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伯里将这种情况与互联网泡沫时期的思科进行了比较。当时，这家互联网网络巨头延长了与供应商的采购承诺，以确保其有能力支持预期的每年 50% 的增长。
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目前的问题在于，华为系CEO加车企营销负责人的组合，团队磨合是个大问题。姜海荣内部改革确立华为体系，招致内部原体系人员反对，进展艰难；广汽也面临类似问题。广汽学华为组织变革，产品经理在这套体系中话语权较高，但广汽内部产品经理职级低于研发和销售团队。理想从2022年开始学华为2025年到官宣放弃华为模式，仅用了三年，内部员工的评价是“管理层飘了”，“只学习到华为的狼性外壳”。
这种转向并非中国平台的独有选择。在电商领域，海外平台已形成履约服务、广告与工具的组合收入结构；在出行领域，广告与数据相关收入也逐步成为新的增长点。不同市场、不同监管环境下的平台，正在沿着相似的路径，将收入从交易本身，转移至流量、服务与基础设施层面。